Manager in Frankreich und Deutschland: Kulturelle Unterschiede

Wenn man einem Job im Ausland nachgeht, kann es sehr belastend sein, über das - für einen - untypische Verhalten des Vorgesetzten nachdenken zu müssen. Möglicherweise hat man Verständigungsprobleme, was den Charakter der Einheimischen betrifft, so dass man nicht weiß wie man reagieren soll. Inwiefern sich Manager in Frankreich von denen in Deutschland unterscheiden, erklären wir Ihnen hier.

Was Mitarbeiter von ihren Manager erwarten und wie sie am besten mit den Direktiven klarkommen, ist vor allem kulturbedingt. Nur was ist Kultur?

Ab dem 18. Jahrhundert wurde der französische Terminus culture zu "Cultur" und schließlich "Kultur" germanisiert. Der deutsche Historiker Adelung (1907) gab dem Begriff Kultur die Bedeutung von intellektuellem und sozialem Fortschritt des Menschen im Allgemeinen.

Es gibt seit langem verschiedene Versuche den Begriff "Kultur" zu erläutern. Laut Prof. Dr. Eric Davoine, Vorsitzender des Lehrstuhls für Human Ressources und Organisation an der ​​Université de Fribourg (Schweiz), ist man sich heute über eines einig:

"Kultur ist nicht ausschließlich die objektive Kultur einer sozialen Gruppe, sondern sie existiert subjektiv, d. h. als eine Kultur, die von Individuen tagtäglich getragen, gelebt und definiert wird."

Wenn man also wissen will worauf gutes Management in einer bestimmten Kultur beruht, muss man auf das, wie der Autor erklärt, "System von Normen, Werten und Verhaltensweisen, die eine soziale Gruppe teilt" achten. Darunter gibt es nämlich bedeutende Unterschiede wie Religion, Ästhetik, Wertvorstellungen etc., die Verhaltensweisen unterschiedlich aufnehmen.

Zu bemerken ist, dass man in Frankreich eine Führungskraft (Cadre) sein kann, ohne unbedingt ein Team zu "führen". Führungskraft, das heißt hier, einen gewissen Status, einen bestimmten gesellschaftlichen Rang zu haben, und es bedeutet vor allem Systemen, wie z. B. einer spezifischen Rentenversicherung anzugehören.

Das Aufgabenfeld eines Managers ist sehr vielfältig, dazu gehören:

• die Ziele der Leitung durch sein Team umzusetzen

• die Arbeit der Mitarbeiter zu erleichtern und zu organisieren

• die Ergebnisse der Angestellten zu bewerten und ihnen zu helfen Fortschritte zu machen oder, wenn nötig, neue Ziele zu setzen

Im Endeffekt sollte der Manager zwei Aufgabenbündel koordinieren und realisieren: Personalaufgaben sowie den Arbeitseinsatz der Mitarbeiter koordinieren, einen humanen Arbeitsplatz gestalten, eine Arbeitsanweisung nach den entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter geben. Zum anderen beziehen sich die Sachaufgaben der Führungskraft auf die Zielsetzung und -vorgabe, Planung, Entscheidungsvollzug und Kontrolle.

Dies illustrieren die von der französischen Gelehrtengesellschaft Académie française angegebenen Synonyme für den Begriff "Manager" wie Geschäftsleiter, Direktor, Verwalter, Teamleiter oder Trainer sehr gut.

Dass französische Manager auch Cadre (Führungskraft) genannt werden, verstärkt die Verwirrung. Führungskräfte managen normalerweise niemanden, allerdings leitet der Manager immer die Arbeit der anderen Mitarbeiter. Doch die Art und Weise wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt, hängt vor allem von seinem Führungsstil ab, und dies ist eben oft kulturbestimmt.

Vergleich zwischen einem direktiven und kooperativen Stil

Aus einem Artikel von Cairn, der Referenzplattform für französischsprachige wissenschaftliche Publikationen, erfährt man, dass es seit den 50er Jahren im Management zwei Sparten gibt:

Direktiver Stil: Bei diesem Führungsstil legt der Manager viel Wert auf die Aufgaben. Darunter versteht der Vorgesetzte, dass er die Mitarbeiter kontrolliert und ihnen dabei wenig Verantwortung überträgt.

Kooperativer Stil: Hier konzentriert sich der Manager auf die menschlichen Beziehungen. Dieser Stil ist mehr von einer hohen Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess geprägt. Man erwartet, dass sich der Mitarbeiter aktiv am Unternehmensgeschehen beteiligt, die Ziele mitformuliert und versucht Probleme zu lösen.

Interessant zu wissen ist, dass die X-Y-Theorie von Douglas McGregor (1906-1964), ehemaliger Professor am Technologischem Institut von Massachusetts, beweist, dass je weniger "subjektives Freiheitsgefühl" der Einzelne am Arbeitsplatz hat, um so "autoritärer" das Führungsverhalten des Managers wird.

Und andersherum: je mehr Freiheitsempfinden man hat, desto "kooperativer" wird der Führungsstil empfunden. Weiteres über diese Theorie können Sie in der Zeitschrift The Economist erfahren.

Diese beiden Modelle kann man in Frankreich und Deutschland wiederfinden. In Frankreich wird eine Auffassung von Führung bewahrt, die auf Autorität und Hierarchie aufbaut. Hier kann man von einem patronalen Führungsdenken sprechen, das heißt auf der Mitarbeiterseite besteht eine ausgesprochene Obrigkeitshörigkeit.

Autorität à la française heißt, ein selbstverständlicher Führungsanspruch, der aus der Persönlichkeit des Führenden kommt, gekennzeichnet durch Ausstrahlung, Auftreten und kulturelles Niveau.

Französische Mitarbeiter nehmen ihren Patrons diesen Führungsanspruch als selbstverständlich ab. Diese Beziehung zwischen Chefs und Untergebenen ist besonders durch Regeln der Höflichkeit gekennzeichnet. Man sollte wissen, dass das Führungsdenken Frankreichs sich auf das Prinzip des Respekts vor der Persönlichkeit bezieht.

Währenddessen neigen Unternehmen in Deutschland mehr zu flachen Führungsstrukkturen. Laut Dr. Christophe Barme wollen deutsche Arbeitgeber die Führung per Delegation einführen:

"Verantwortung soll auf die Angestellten übertragen werden. Hier ist für den Manager Geduld erforderlich, denn die Mitarbeiter müssen behutsam an ihre neuen Aufgaben herangeführt werden."

Ein Gehaltsunterschied besteht zwischen beiden Ländern, ist aber nicht deutlich darstellbar, da das Gehalt in Frankreich schwieriger einzuschätzen ist.

Dazu muss man in Frankreich verschiedene Aspekte beachten: wie beispielsweise die Dauer der Beschäftigung, der regionale Unterschied, die Berechnung von Brutto / Netto Gehältern etc.

Hier können Sie mehr zu den Gehältern von Führungskräften in Frankreich (nach Branchen, Standort, Unternehmensgröße) erfahren.

Der ideale Manager sollte wohl zwischen beiden oben dargestellten Stilen jonglieren können: einerseits vertraut mit seinen Kollegen sein, die Berichterstattung vornehmen, seine Mitarbeiter motivieren, indem er sie zu einem Drink zusammenbringt, um über das nächste große Projekt zu sprechen. Natürlich sollte er dem Kontext nach auch wieder eher der Richtungsweiser ein.

Die Autorität des Managers beruht auf dessen Funktionen

Macht Führungsverantwortung einen guten Manager aus? Viele Manager haben Schwierigkeiten zu delegieren, weil sie denken, dass sie bessere und schnellere Arbeit leisten oder sie neigen - im Gegenteil - ihr Team zu überlasten. Manchmal haben sie nicht die notwendigen Fähigkeiten, die Unternehmen von ihnen erwarten, oder sie sind nicht ausreichend auf ihre Mission vorbereitet.

In der Tat wird man nicht über Nacht zum Manager, erst mit der Zeit und Praxis hat man das Zeug dazu.

Jérémy Joussot-French, Filialleiter, erklärt, dass er am Anfang, als er zum Manager befördert wurde, mehrere Fehler gemacht habe: vor allem die "Freund-Freund-Beziehung" mit seinen Kollegen. So meint er:

"Es ist eine schwierige Position, vor allem wenn man die Leute wieder an ihren Platz zurückweisen muss. Aber glücklicherweise lernen wir uns im Laufe der Zeit besser kennen, zweifeln weniger und finden die richtige Distanz zu unseren Mitarbeitern."

Managen und Elternschaft

Wie wird man also ein guter Manager? Indem man akzeptiert, dass die Funktion einen umwandelt. Man spielt nicht mehr den Manager, man ist es! Man lernt sich mit der Zeit und den gemachten Erfahrungen besser kennen: alles kontrollieren zu müssen, wenig Empathie zeigen, Emotionen zu unterdrücken.

Cairn erklärt dazu:

"Managen ist wie Elternschaft. Aber die bloße Anwesenheit des Kindes ist nicht alles und es ist klar, dass noch viel zu tun bleibt um ein akzeptables Elternteil zu sein. Es reicht wahrscheinlich immer weniger aus, einen Vorgesetzten zu ernennen, um ein Vorgesetzter zu sein. Die Machtübertragung ist notwendig, aber nicht ausreichend. Nach dem idealen Profil zu suchen, hat keinen Sinn, man muss wissen, wie man die Mitarbeiter die Führungsverantwortung haben, in einen Manager verwandelt."

Die Anfänge als Manager offenbaren über dessen Persönlichkeit viele Dinge, was nicht immer gut ist. Aber der Manager kann, wenn er es will, sich verbessern. Das Unternehmen muss ihm jedoch die Mittel, die er benötigt, seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, geben können.

Mehr dazu:

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Jérôme Lecot