L’Allemagne manque-t-elle de travailleurs… ou surtout de places en crèche ?

Et si l’Allemagne pouvait augmenter le nombre d’heures travaillées grâce aux crèches ? Une étude de l’IAB montre que le développement de la garde des jeunes enfants favorise l’emploi des mères, leurs revenus et leur accès aux postes à temps plein.

L’IAB tente d’isoler l’effet propre de l’amélioration de la garde des moins de trois ans

La nouvelle publication de l’IAB repose sur une base particulièrement importante. Les chercheurs ont étudié les trajectoires professionnelles de femmes ayant eu leur premier enfant entre 2001 et 2014 et qui étaient en emploi avant la naissance. Chaque cohorte annuelle comprend environ 240 000 mères. Surtout, l’analyse ne se contente pas de constater que les régions disposant de davantage de crèches affichent aussi davantage de mères en emploi. Elle exploite les différences de calendrier dans le développement de l’accueil public des moins de trois ans entre districts allemands. Certaines zones ont augmenté rapidement leurs capacités, d’autres plus tardivement. Cette variation permet aux chercheurs de mieux isoler l’effet du développement de la garde et de réduire le risque d’attribuer aux crèches des différences qui existaient déjà entre régions. Les résultats sont particulièrement nets : dans les zones ayant développé plus fortement l’accueil, les mères connaissent des pertes d’emploi et de revenus plus faibles après la naissance du premier enfant, travaillent plus souvent à temps plein et sont moins fréquemment cantonnées à des formes d’emploi marginales comme les Minijobs. L’intérêt de l’étude réside donc précisément dans ce lien entre infrastructure familiale et capacité productive.

L’Allemagne peut manquer de compétences tout en sous-utilisant une partie de sa main-d’œuvre actuelle

Le Fachkräftemangel, c’est-à-dire la pénurie de professionnels qualifiés, est souvent expliqué par la démographie allemande. Cette lecture reste essentielle : les générations nombreuses du baby-boom quittent progressivement le marché du travail tandis que les générations suivantes sont moins importantes. Une étude très récente de l’Institut der deutschen Wirtschaft, publiée le 7 septembre 2026, estime ainsi que 723 000 professionnels qualifiés pourraient manquer en 2029 si les tendances observées jusqu’en 2024 se poursuivent. L’IW précise toutefois qu’il s’agit d’une prolongation de tendances et non d’une prévision certaine. Le besoin d’immigration, de formation et de maintien en emploi des seniors reste donc réel. Mais l’étude de l’IAB ajoute un autre levier : augmenter le volume de travail des personnes déjà présentes lorsque celles-ci souhaitent et peuvent travailler davantage. Ce point modifie profondément le raisonnement. Une politique de main-d’œuvre ne consiste plus uniquement à demander : « Où trouver 100 000 nouveaux travailleurs ? » Elle peut aussi demander : « Parmi les millions de personnes déjà qualifiées, combien d’heures restent inutilisées faute de garde, d’organisation ou de flexibilité ? » Les deux stratégies ne s’opposent pas. Elles se complètent.

L’effet apparaît sur l’emploi, le temps plein et les revenus

Sur l’ensemble de la période étudiée, le taux de prise en charge des enfants de moins de trois ans a progressé d’environ 20 points de pourcentage. Dans le même temps, la perte de revenus des mères après une naissance a diminué d’environ 4,5 points, selon l’IAB. Les chercheurs constatent également que, durant les trois premières années suivant la naissance, les pertes de revenus sont en moyenne environ un point de pourcentage plus faibles dans les régions ayant connu une forte expansion des capacités de garde. L’effet ne disparaît d’ailleurs pas lorsque l’enfant quitte la crèche. L’IAB observe une influence durable sur la carrière : les femmes concernées travaillent ultérieurement plus souvent à temps plein et moins souvent dans des emplois marginalement rémunérés. Cette persistance est essentielle, car elle montre que l’accès à une solution de garde n’est pas seulement une aide temporaire permettant de « passer les premières années ». Une interruption ou une réduction forte du travail peut modifier durablement l’expérience professionnelle, les responsabilités obtenues, la progression salariale et les possibilités futures. À l’inverse, une infrastructure de garde disponible au bon moment peut éviter qu’une réduction temporaire de l’activité devienne une trajectoire professionnelle permanente. Pour les employeurs, cela transforme un sujet traditionnellement rangé dans la politique familiale en véritable question de gestion des compétences.

Le temps partiel ne reflète donc pas toujours une préférence purement individuelle

Le chiffre le plus spectaculaire de l’étude est probablement celui de 56 %. Selon l’IAB, environ 56 % de la réduction globale des pertes d’activité des mères depuis 2007 peut être attribuée au développement des possibilités d’accueil des jeunes enfants. Cette estimation oblige à reconsidérer une interprétation très répandue du temps partiel. Lorsqu’une salariée travaille 25 heures, il est facile de conclure qu’elle préfère travailler 25 heures. Mais son choix peut être contraint par la disponibilité d’une crèche, ses horaires d’ouverture, les temps de trajet, l’existence ou non d’une solution de secours et les horaires professionnels proposés par l’entreprise. Une personne peut vouloir passer de 25 à 32 heures mais ne pas pouvoir rester au bureau après 15 h 30 parce que la structure d’accueil ferme trop tôt. Dans ce cas, la limite n’est pas la motivation professionnelle : c’est l’infrastructure. L’IAB souligne d’ailleurs que les effets du développement des crèches ont été particulièrement forts dans les régions où les mères réduisaient auparavant fortement leur activité et où l’offre d’accueil était faible. L’institut ajoute qu’en raison du nombre encore important de places manquantes, le développement continu de l’offre possède toujours un potentiel considérable.

Le record du temps partiel rend la question particulièrement actuelle

Le débat allemand sur le volume de travail s’intensifie au moment même où le temps partiel atteint un nouveau record. Selon l’IAB-Arbeitszeitrechnung, 40,3 % des salariés étaient à temps partiel au deuxième trimestre 2026, soit le plus haut niveau jamais enregistré dans cette série. La progression s’explique en partie par la hausse de l’emploi dans des secteurs où le temps partiel est fréquent, comme la santé, les services sociaux ou l’éducation, tandis que l’emploi recule dans des branches industrielles où le temps plein domine. Cela empêche d’assimiler mécaniquement le record à un refus collectif de travailler davantage. L’étude sur la garde des enfants ajoute une dimension supplémentaire : une partie du temps partiel peut être contrainte. Dans ce contexte, demander cinq heures supplémentaires à un salarié déjà à 40 heures n’est peut-être pas toujours le levier le plus réaliste. Permettre à une salariée de passer volontairement de 25 à 30 ou 32 heures grâce à une meilleure garde, du télétravail ou des horaires compatibles peut générer du travail supplémentaire avec beaucoup moins de résistance sociale. La vraie question devient donc moins « comment imposer davantage d’heures ? » que « comment libérer les heures que certains voudraient déjà effectuer ? ».

Une PME peut commencer par calculer son potentiel interne avant de publier une nouvelle offre

Prenons une entreprise allemande de 300 salariés. Parmi eux, trente travaillent à temps partiel pour des raisons familiales. Si dix personnes accepteraient chacune d’augmenter leur temps de travail de cinq heures par semaine à condition de disposer d’une organisation compatible avec la garde des enfants, l’entreprise récupère 50 heures hebdomadaires. Cela représente déjà davantage qu’un poste classique à temps plein. Sur 46 semaines réellement travaillées dans l’année, le potentiel atteint environ 2 300 heures supplémentaires. Ce calcul est volontairement simplifié, mais il illustre le raisonnement que l’étude de l’IAB devrait inspirer aux directions RH. Habituellement, un besoin de 50 heures supplémentaires déclenche immédiatement une recherche externe : rédaction d’annonce, cabinet, entretiens, négociation, préavis et onboarding. Or la solution peut parfois être partiellement interne. L’avantage est considérable : les collaborateurs concernés connaissent déjà les produits, les logiciels, les clients, la culture et les processus. Il ne s’agit évidemment pas de faire pression sur tous les salariés à temps partiel. La première condition est que l’augmentation soit souhaitée par la personne elle-même. Mais lorsqu’elle l’est déjà, le rôle de l’entreprise consiste à identifier ce qui bloque : crèche, horaires, mobilité, jours de présence ou organisation du poste. Dans certains métiers difficiles à recruter, quelques adaptations peuvent avoir une valeur économique très supérieure à leur coût.

Une simple question peut révéler une réserve de travail totalement invisible dans les effectifs

Avant de publier une nouvelle annonce, les RH pourraient intégrer une étape supplémentaire dans leur Workforce Planning : demander aux salariés à temps partiel s’ils souhaiteraient éventuellement augmenter leur volume de travail et, surtout, sous quelles conditions. Les réponses peuvent être très différentes. Une personne pourrait accepter six heures supplémentaires si elle dispose de deux jours de télétravail. Une autre pourrait passer de 28 à 35 heures si elle commence à 7 heures et termine avant la fermeture de la crèche. Une troisième pourrait travailler davantage si l’entreprise contribue au financement d’une solution d’accueil pendant les vacances scolaires. La question ne doit donc pas être simplement : « Voulez-vous passer à temps plein ? » Cette formulation reste trop binaire. Elle devrait plutôt devenir : « Quel serait votre volume de travail idéal aujourd’hui et quelles conditions vous permettraient réellement de l’atteindre ? ». L’étude de l’IAB montre précisément que l’offre de garde modifie les comportements professionnels et les revenus. Cela signifie que les préférences observées dans les contrats existants ne doivent pas être considérées comme immuables. Une salariée ayant signé 25 heures lorsque son enfant avait douze mois peut souhaiter 32 heures deux ans plus tard. Sans discussion régulière, l’entreprise peut continuer pendant des années à traiter comme une préférence permanente ce qui n’était au départ qu’une contrainte temporaire.

Le calcul économique dépasse largement l’Employer Branding

Les solutions de garde proposées par les employeurs sont souvent présentées comme des mesures de conciliation entre vie familiale et vie professionnelle ou comme un élément d’Employer Branding. L’étude de l’IAB permet de leur donner une autre lecture : elles peuvent devenir de véritables investissements dans la capacité productive de l’entreprise. Imaginons qu’une organisation consacre 5 000 euros par an à une solution de garde, une participation financière ou un partenariat avec une structure locale pour une collaboratrice qualifiée. Grâce à cette organisation, celle-ci peut travailler huit heures supplémentaires chaque semaine. Sur environ 46 semaines, cela représente près de 370 heures de travail qualifié supplémentaires. Il faut naturellement comparer ce chiffre avec le coût salarial correspondant et avec le cadre fiscal ou juridique du dispositif, mais le raisonnement économique change complètement lorsqu’il s’agit d’un ingénieur, d’une infirmière, d’une spécialiste IT ou d’une responsable commerciale difficile à remplacer. Dans certaines situations, 5 000 euros consacrés à la garde peuvent coûter beaucoup moins cher qu’un cabinet de recrutement, plusieurs mois de vacance de poste ou la perte d’une collaboratrice expérimentée. Une politique familiale devient alors simultanément une politique de fidélisation, de recrutement et de sécurisation des compétences. Les résultats de l’IAB donnent une base empirique solide à cette lecture, puisque le développement de l’accueil est associé à une intégration professionnelle plus forte et durable.

Une fourchette horaire peut parfois être plus stratégique qu’une longue liste d’avantages

Regardons une annonce traditionnelle pour un poste qualifié : « Vollzeit, 40 Stunden ». Une candidate expérimentée qui travaille actuellement 30 heures et pourrait monter à 32 ou 35 heures ne postule pas, même si elle possède toutes les compétences recherchées. L’entreprise reçoit alors peu de candidatures et conclut qu’elle souffre d’un Fachkräftemangel. Une partie de cette pénurie a pourtant été créée par le design du poste. Modifier la formulation en « 30–40 Stunden, flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten möglich » ne change ni le métier, ni les responsabilités principales, ni le niveau de compétence attendu. Cela élargit simplement le vivier à des professionnels dont la contrainte porte sur l’organisation horaire. Bien entendu, certaines fonctions nécessitent réellement une présence ou une couverture correspondant à quarante heures. Mais cette nécessité devrait être vérifiée plutôt que présumée. Pour les recruteurs, la bonne question est : « Avons-nous besoin de quarante heures de cette personne, ou avons-nous besoin de ses compétences ? ». Si un spécialiste exceptionnel peut couvrir 32 heures et qu’une partie des tâches restantes peut être redistribuée ou automatisée, cette solution peut être supérieure à six mois de vacance. L’étude de l’IAB renforce cette approche : lorsque les contraintes de garde diminuent, l’emploi des mères et leur passage vers le temps plein augmentent réellement.

Le risque n’est pas seulement de perdre quelques heures aujourd’hui, mais une partie de la progression future

L’un des résultats les plus importants de l’IAB concerne la durée des effets. Le développement de la garde des moins de trois ans n’améliore pas uniquement la situation professionnelle pendant la période exacte où l’enfant fréquente une crèche. Les chercheurs constatent que les gains sur l’emploi et les revenus persistent au-delà de cette phase. Les femmes concernées travaillent ultérieurement plus souvent à temps plein, moins fréquemment dans des Minijobs et restent davantage intégrées à des emplois mieux rémunérés. Pour les candidates et salariées, cela signifie qu’un passage à temps partiel ne doit pas nécessairement devenir une identité professionnelle permanente. Un contrat à 25 heures peut être parfaitement adapté lorsque l’enfant a un an, mais il mérite d’être rediscuté lorsque les contraintes changent. L’enjeu ne concerne pas uniquement le salaire de l’année en cours. Une réduction durable du volume de travail peut influencer le type de projet confié, la disponibilité pour une promotion, l’acquisition de nouvelles compétences, le management et les augmentations futures. Une politique de garde efficace peut donc réduire une partie de ce que l’on appelle la pénalité professionnelle liée à la maternité, en maintenant davantage de continuité dans l’emploi. Pour les entreprises, faciliter cette continuité permet aussi de préserver des compétences qu’elles ont parfois mis dix ans à développer.

L’organisation du travail peut neutraliser une partie des gains obtenus grâce à la garde

Construire davantage de places de crèche constitue un levier puissant, mais il ne peut pas résoudre à lui seul toutes les contraintes professionnelles. Une mère peut disposer d’une excellente solution d’accueil jusqu’à 17 h 30. Si son manager programme régulièrement des réunions stratégiques à 18 heures, la barrière demeure. Même chose lorsqu’une entreprise annonce des horaires flexibles mais récompense implicitement ceux qui restent le plus tard au bureau, ou lorsqu’un poste de management est considéré automatiquement comme incompatible avec 32 ou 35 heures. L’infrastructure publique et l’organisation interne doivent fonctionner ensemble. L’étude de l’IAB démontre que la disponibilité de la garde améliore l’activité professionnelle, mais l’employeur décide ensuite comment cette activité peut s’intégrer concrètement à ses processus. Les entreprises peuvent agir sur les horaires de réunion, la prévisibilité des plannings, le télétravail, le Jobsharing, les plages de présence obligatoires ou encore le droit réel à la déconnexion. Pour un manager, cela suppose également de mesurer la performance davantage par les résultats que par la présence visible. Une entreprise qui finance une place de crèche mais organise culturellement toutes ses promotions autour d’une disponibilité illimitée risque de perdre une partie du bénéfice recherché. La véritable politique familiale n’est donc pas une prestation RH isolée : elle doit être compatible avec la manière dont l’organisation distribue le pouvoir, les responsabilités et les opportunités de carrière.

La disponibilité d’une Kita peut modifier radicalement l’attractivité réelle d’un poste

Pour un Français souhaitant travailler en Allemagne avec des enfants, la question de la garde devrait être examinée aussi sérieusement que le salaire, le logement ou le télétravail. Une proposition de 75 000 euros à Munich peut paraître très attractive sur le papier, mais sa valeur réelle change si la famille ne trouve pas de place adaptée aux horaires professionnels ou doit financer une solution alternative très coûteuse. À l’inverse, un employeur situé dans une ville moyenne qui aide activement à trouver une Kita, accepte 32 ou 35 heures et propose deux jours de télétravail peut devenir beaucoup plus intéressant malgré un salaire nominal inférieur. Les candidats devraient donc interroger l’entreprise très tôt sur les horaires de travail réels, la flexibilité, les journées de présence, les solutions de garde d’entreprise ou les partenariats locaux. Il faut également distinguer la simple possibilité théorique de travailler à temps partiel de son acceptation culturelle réelle. Demandez par exemple combien de managers travaillent à temps réduit ou s’il est possible d’augmenter ultérieurement son volume horaire. Pour une expatriation familiale, ces réponses peuvent avoir plus d’importance que quelques milliers d’euros de salaire brut. L’étude de l’IAB confirme que la garde des jeunes enfants n’est pas un détail périphérique : elle influence directement l’emploi, les revenus et la trajectoire professionnelle des mères.

Le risque d’adapter le poste doit être comparé au risque de ne recruter personne

Imaginons une entreprise allemande qui recherche depuis plusieurs mois une Country Manager France. Elle rencontre finalement une candidate franco-allemande possédant quinze ans d’expérience, une excellente connaissance des deux marchés, le réseau client nécessaire et une maîtrise parfaite des deux langues. Elle demande toutefois un contrat de 32 heures pour des raisons familiales. L’entreprise répond : « Le poste a toujours été à 40 heures. » La recherche continue ensuite pendant six mois. Dans un marché de compétences généralistes abondantes, ce choix peut être défendable. Dans un vivier combinant français, allemand, management, connaissance sectorielle et expérience commerciale, il peut être extrêmement coûteux. Le raisonnement devrait donc comparer deux risques : celui d’adapter l’organisation du poste et celui de laisser la fonction vacante. Combien coûte six mois sans responsable du marché français ? Quel chiffre d’affaires n’est pas développé ? Combien de temps le directeur commercial consacre-t-il à couvrir temporairement la fonction ? L’étude de l’IAB fournit ici un enseignement plus large : les contraintes familiales peuvent limiter la disponibilité professionnelle sans réduire les compétences ni l’ambition. Refuser mécaniquement un profil parce qu’il demande 32 heures revient parfois à confondre disponibilité horaire et valeur professionnelle. Pour les recruteurs franco-allemands confrontés à des viviers rares, cette distinction devrait devenir centrale.

Le Fachkräftemangel ne se résout pas avec un seul levier

La nouvelle étude de l’IAB ne signifie évidemment pas que la construction de crèches suffira à résoudre la pénurie allemande de professionnels qualifiés. La démographie reste défavorable, l’immigration professionnelle demeure indispensable et certaines compétences manquent réellement. L’IW estime même que, si les tendances actuelles se poursuivent, la pénurie pourrait atteindre 723 000 professionnels qualifiés en 2029. Mais la publication de l’IAB rappelle une évidence souvent négligée : une partie de la solution existe déjà à l’intérieur du marché du travail allemand. Le développement de la garde des moins de trois ans a augmenté l’emploi des mères, favorisé le temps plein, amélioré les revenus et réduit durablement certaines pertes de carrière. Et l’IAB estime qu’en raison du manque persistant de places, un potentiel important reste encore inexploité. Pour les entreprises, la question stratégique devient donc : « Combien de compétences perdons-nous non parce que les candidats n’existent pas, mais parce que notre organisation rend certaines heures impossibles ? » Cette question dépasse les crèches. Elle concerne les horaires, le télétravail, la conception des postes, le management et la manière dont les entreprises considèrent le temps partiel. Le meilleur candidat n’est pas toujours à Bangalore, Paris ou São Paulo. Il peut déjà connaître les clients, les produits et l’entreprise — mais travailler huit heures de moins qu’il ne le souhaiterait réellement.

Que montre exactement l’étude de l’IAB publiée le 8 septembre 2026 ?

L’étude de l’IAB analyse les trajectoires de femmes ayant eu leur premier enfant entre 2001 et 2014 et qui étaient en emploi avant la naissance. Environ 240 000 mères sont observées par cohorte annuelle. Les chercheurs exploitent les différences de rythme dans le développement de l’accueil public des moins de trois ans entre districts allemands afin d’identifier plus précisément l’effet du développement des places. Ils constatent qu’une offre plus importante réduit les pertes d’emploi et de revenus après la naissance, augmente la probabilité de travailler à temps plein et favorise une intégration durable dans des emplois mieux rémunérés. Depuis 2007, environ 56 % de la réduction globale des pertes d’activité des mères serait attribuable au développement des solutions de garde. Sur l’ensemble de la période, la couverture des moins de trois ans a progressé d’environ 20 points et les pertes de revenus des mères ont diminué d’environ 4,5 points. Les effets sont particulièrement importants dans les régions où l’offre était auparavant faible et où les mères réduisaient fortement leur activité après une naissance.

Le manque de crèches explique-t-il tout le temps partiel féminin en Allemagne ?

Non. L’étude ne dit pas que tout le temps partiel féminin est involontaire ni que toutes les mères travailleraient à temps plein avec une place de crèche. Les préférences personnelles, la répartition des responsabilités familiales, la fiscalité, les horaires du partenaire, le métier exercé, la santé et de nombreux autres facteurs influencent également le temps de travail. Ce que l’IAB montre est plus précis : lorsqu’on améliore l’offre formelle d’accueil des enfants de moins de trois ans, les mères augmentent réellement leur participation au marché du travail, leurs revenus et leur probabilité de travailler à temps plein. La disponibilité de la garde constitue donc une contrainte causalement importante, sans être l’explication unique. Cette nuance est essentielle dans le débat public. Dire que toutes les salariées à temps partiel seraient contraintes serait aussi incorrect que dire qu’elles choisissent toutes librement leurs horaires. Pour les entreprises, la meilleure solution reste donc individuelle : demander à chaque salarié quel volume de travail il souhaite réellement et quelles contraintes empêchent éventuellement de l’atteindre. La politique RH ne doit pas chercher à supprimer le temps partiel, mais à faire en sorte qu’il corresponde autant que possible au choix réel du salarié plutôt qu’à une infrastructure insuffisante.

Pourquoi la garde d’enfants est-elle aussi un sujet de recrutement ?

Parce qu’une entreprise qui manque de personnel dispose de trois grandes possibilités : recruter de nouvelles personnes, améliorer la productivité ou augmenter le volume de travail des personnes déjà présentes qui souhaitent travailler davantage. La garde d’enfants agit directement sur le troisième levier et indirectement sur le premier. Une entreprise qui propose une organisation compatible avec la vie familiale peut attirer des candidats écartés par des offres rigides à 40 heures. Elle peut aussi conserver une collaboratrice expérimentée après une naissance et faciliter ultérieurement une augmentation de son temps de travail. L’intérêt économique devient particulièrement important pour des fonctions difficiles à recruter. Perdre une ingénieure ou une responsable commerciale déjà formée peut coûter beaucoup plus cher que financer ou faciliter une solution de garde. L’étude de l’IAB montre d’ailleurs que les effets dépassent la période immédiate de garde : les femmes concernées restent plus souvent dans des emplois à temps plein et mieux rémunérés à plus long terme. Pour un employeur, la crèche peut donc simultanément agir sur la fidélisation, le recrutement, le volume d’heures disponibles et la progression des compétences. Elle cesse d’être uniquement un avantage social et devient un élément concret de la stratégie de main-d’œuvre.

Le taux de temps partiel est-il vraiment de 40,3 % en Allemagne ?

Oui, selon la série de l’IAB-Arbeitszeitrechnung, la part du temps partiel a atteint 40,3 % au deuxième trimestre 2026, soit un record et une progression de 0,4 point par rapport au même trimestre de l’année précédente. Le nombre de salariés à temps partiel a augmenté de 0,5 % sur un an, tandis que celui des salariés à temps plein a baissé de 0,9 %. Il faut toutefois éviter une mauvaise interprétation de ce chiffre. L’IAB explique qu’une partie de la hausse provient également de la transformation sectorielle de l’économie : l’emploi progresse ou résiste mieux dans des secteurs où le temps partiel est fréquent, notamment la santé, les services sociaux et l’éducation, tandis que l’industrie manufacturière, fortement associée au temps plein, perd des emplois. Le record ne signifie donc pas que 40,3 % des salariés allemands ont choisi individuellement de réduire volontairement leurs heures. L’étude sur les crèches complète précisément cette lecture en montrant qu’une partie des décisions de temps de travail dépend des contraintes de garde et peut évoluer lorsque l’infrastructure s’améliore.

Que doit vérifier une famille française avant d’accepter un emploi en Allemagne ?

Une famille française préparant une mobilité devrait vérifier la garde des enfants avant même de signer le contrat, surtout lorsque les deux parents souhaitent travailler. Il faut regarder non seulement l’existence d’une Kita, mais également ses horaires, les modalités d’inscription, les périodes de fermeture, la distance avec le domicile ou l’entreprise et la disponibilité de solutions de secours. Du côté de l’employeur, les questions devraient porter sur les horaires flexibles, le télétravail, les possibilités de temps partiel, l’augmentation ultérieure des heures et les éventuelles solutions de Betriebskita ou de partenariats locaux. Une offre légèrement mieux payée peut perdre une grande partie de son avantage si l’organisation familiale oblige l’un des parents à réduire fortement son activité. Inversement, un employeur offrant une solution pratique de garde et une grande flexibilité peut augmenter sensiblement le revenu réel du ménage en permettant aux deux adultes de travailler davantage. La nouvelle étude de l’IAB montre pourquoi la garde doit être intégrée au calcul économique d’une expatriation, et pas uniquement considérée comme une question privée à régler après l’arrivée. Pour une famille française, logement, salaire, temps de travail et garde des enfants forment en réalité un seul package de mobilité.

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Olivier Geslin