Réussir en contexte interculturel avec les entreprises allemandes

Vous êtes chef d'une entreprise française ayant une filiale en Allemagne ? Votre priorité est d'accroître toujours et encore votre performance et vous avez l'impression que vous perdez votre temps à gérer des conflits liés aux différences culturelles ? Ne souhaiteriez-vous pas consacrer deux fois plus de temps à votre cœur d'activité ?

Pour répondre à nos questions, nous avons interviewé Jérôme Lecot, Directeur chez Eurojob-Consulting, cabinet de recrutement franco-allemand.

Dans quelles situations vos entreprises clientes rencontrent-elles des difficultés interculturelles en équipe ?

Je peux vous citer certaines de ces situations décrites par certains de nos clients français dans lesquelles vous vous reconnaissez peut-être :

• "Mes collaborateurs allemands font l'inverse de ce que je leur demande de faire ? Ils ne comprennent rien."

• "Je ne comprends pas mes collaborateurs allemands alors qu'on parle la même langue."

• "Mon équipe multiculturelle manque de cohésion. Nous n'œuvrons pas tous dans la même direction."

• "En tant que manager, j'essaie d'être proche de mes collaborateurs germanophones et de jouer la proximité, mais apparemment ce comportement managérial dérange."

Conjuguer performance et différence, est-ce possible ?

Les Français sont peut-être bien formés dans les écoles, mais pas forcément les mieux armés pour se fondre dans une entreprise multiculturelle. Pour certains, la faute à notre sens critique et à notre réputation d'arrogance. La barrière la plus difficile à franchir, c'est l'adaptation à d'autres cultures. Ce n'est pas ce que vous apportez qui fait la différence, mais ce que vous comprenez du pays.

Malgré la mondialisation des échanges, la diversification du parcours professionnel, l'interculturel reste un sujet d'actualité pour les entreprises.

La différence culturelle, humaine, professionnelle, comportementale est source d'opportunités, source de richesse, de créativité et d'innovation. Bref, source de performance. La diversité des profils au sein d'une entreprise nationale ou internationale peut en faire sa première force.

Au regard du retour de mes clients (français, allemands, luxembourgeois, belges, suisses et autrichiens), il semblerait que les entreprises qui ont réussi à conjuguer différence de pratiques et performance ont mis en place certains, voire tous les points suivants :

• J'ai pu constater que les entreprises qui se remettaient en question et qui par ce biais changeaient de cadre de référence avaient plus de facilité à développer leur activité : se donner la permission de dépasser les limites et rester ouvert aux opportunités.

• Les mots tels que intuition, créativité, spontanéité, interaction gênent le caractère très rodé des organisations, pourtant elles guident ces entreprises sur le chemin de la performance. Elles dépassent la notion de culture et de différence, car toute l'importance revient à la personne. Sylvie Chévrier, auteur d'un livre sur le management interculturel évoque que "l'interculturel est avant tout un état d'esprit", une attitude d'ouverture qui facilite le travail entre différentes manières de faire et de pensée qui revient aux qualités humaines d'une personne.

• Les managers que j'ai pu accompagner ont développé un état d'esprit qui repose à la fois sur la remise en question de soi et sur la volonté d'améliorer les interactions. Ces managers acceptent les erreurs et les considèrent comme une véritable opportunité pour grandir et avancer.

Nos conseils vidéo pour avoir les clés de décodage de nos deux cultures au travail

Vous avez certainement déjà participé à des réunions de travail interminables et inutiles où vous avez l'impression de perdre votre temps ? Ou bien vous sortez frustré d'une réunion, car vous n'avez pas réussi à exprimer vos idées, car ce sont toujours les mêmes qui parlent ?

Une PME allemande de plus de 50 salariés dont je ne citerai pas le nom pour des raisons de confidentialité, et qui travaille avec la France est confrontée au quotidien avec les différentes pratiques de son voisin. Leurs réunions de travail s'éternisaient, il y avait peu d'interactions et pas de place pour des idées nouvelles.

Pour dépasser ce blocage, nous avons mis en place ensemble un processus de travail fondé sur les valeurs suivantes : écoute, partage, respect mutuel. Après plusieurs mois de travail, on peut constater les premiers progrès concrets, à savoir que leurs projets aboutissent dans les délais prévus, qu'ils innovent, et surtout qu'ils s'écoutent pour œuvrer ensemble.

Au regard de cet exemple, il s'est avéré que les entreprises qui ont mis en place un environnement de travail favorisant l'interaction et le partage entre les membres d'un groupe en sortent gagnant à plusieurs niveaux :

• Premièrement, les réunions de travail sont dès à présent des rendez-vous propices à la créativité et à l'expression de tous les participants.

• Deuxièmement, la prise de décision ainsi que l'élaboration se font de manière collective, en émergence ce qui fait des réunions d'équipe des rendez-vous de prises de décision et d'actions concrètes. En sortant d'une réunion, chacun sait ce qu'il doit faire grâce au plan d'actions qui a été co-construit.

• Enfin, l'introduction d'un processus simple et structuré et le respect des valeurs co-identifiées garantit l'équité entre les membres d'un groupe, un cadre de référence commun au-delà des différences culturelles.

Considérer les différences comme une vraie opportunité est une ouverture au lieu de les voir comme un handicap ou un obstacle. L'accent est notamment mis sur la personne, sa manière de faire et de manager. Les différences des uns et des autres sont de véritables ressources au service de la performance.

Par exemple, la communication explicite d'un manager allemand peut d'une part heurter ses collègues français par son caractère un peu abrupt, mais peut d'autre part faciliter la bonne compréhension de directives ou encore l'élaboration précise d'un plan d'actions.

En revanche, une communication plus implicite à la française peut, en fonction des situations, être plus appréciée et être mieux accueillie lorsqu'il s'agit d'une évaluation annuelle, d'un recrutement ou lorsque l'on ne partage pas totalement le même avis sur un projet. Au regard de cet exemple, il s'avère que l'on peut tirer profit de chaque comportement et que c'est le contexte qui nous permet de jongler et de choisir le mode le plus approprié.

Un dirigeant sans orchestre, c'est comme un manager sans équipe. Pour jouer une partition ou pour réussir un projet, il lui faut une équipe où chaque membre joue sa partition, assume son rôle et en porte la responsabilité. C'est grâce à l'équipe que l'on réussit un projet ou un concert.

À l'heure actuelle, les entreprises performantes ont rénové en interne leur style de management, et ce à tous les niveaux hiérarchiques. Le pouvoir en interne est "redispatché", le dirigeant ou manager adopte une posture plus opérationnelle et conciliante ce qui revient à accorder plus de place et de responsabilité à ses collaborateurs. Ainsi, ces derniers sont davantage impliqués dans la vie de l'entreprise, davantage valorisés, et sont devenus de véritables acteurs de la vie et de la réussite de l'entreprise.

Nos conseils vidéo concernant les incompréhensions culturelles entre la France et l'Allemagne

Les entreprises allemandes sont connues pour leur rigueur et sens développé de l'anticipation. Celles que j'ai pu accompagner dans le passé, ont effectivement su se remettre en question et privilégier l'état présent laissant plus de place à la souplesse et l'ouverture.

À l'inverse, les entreprises françaises qui réussissent dans un contexte interculturel ont su adopter une certaine discipline interne de mise en œuvre de processus visant à favoriser la performance individuelle et collective.

De manière générale, quelle que soit la nationalité de l'entreprise, les employeurs qui réussissent dans un contexte interculturel, présentent touts les qualités suivantes :

• se remettre en question régulièrement

• s'adapter aux situations et réajuster sans cesse son positionnement face à l'autre

• accepter et savoir changer de cadre de référence

• mettre en place des indicateurs de mesure pour rester performant

• responsabiliser leurs collaborateurs et favoriser la délégation

Au final, les différences culturelles d'autrui sont selon le retour d'expérience de mes clients de véritables ressources, un levier d'actions au service de la performance. Mes observations me conduisent à penser que les entreprises qui réussissent en contexte interculturel sont celles qui ont su placer l'humain au centre de leur organisation.

Il n'y a pas de recette miracle pour réussir, rien n'est jamais acquis. Il faut savoir s'adapter et se réajuster sans cesse. Le processus de fonctionnement le plus adapté se définit en émergence, c'est-à-dire en interaction, car il dépend avant tout des projets et des problématiques posées du groupe en présence.

Changer son mode de fonctionnement en contexte interculturel, c'est une prise de risque, c'est remettre en cause toute l'organisation existante, c'est oser changer. Ce qui compte, c'est de le faire en accord avec soi-même et les objectifs de son entreprise et surtout de ne pas le faire seul.

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